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サーバントリーダーシップの不都合な真実 新しいボスの姿なのか?

イノベーションやアジリティが求められるのが21世紀の組織です。

そのような組織にフィットするリーダーシップとして注目されるのがサーバントリーダーシップです。本稿ではサーバントリーダーシップの考え方、どのような課題があるか、実践のヒントについて簡単に紹介をします。


1. サーバントリーダーシップとは?

サーバントリーダーシップを直訳すると「召使のリーダーシップ」となります。

アメリカのR・グリーンリーフによって1970年に打ち出された概念です。その考え方を簡単に言うと、「相手に奉仕すること、尽くすことを通じて、相手を導いていく」[1]となります。グリーンリーフの主著である「サーバントリーダーシップ」[2]が金井壽宏神戸大学教授によって邦訳出版されたのが2008年なので、日本のビジネス界におけるグリーンリーフの知名度やサーバントリーダーシップの認知度はまだまだ低いと思われます。

[1] 金井壽宏、池田守男(2007)『サーバントリーダーシップ入門』かんき出版、p.5.
[2] R・グリーンリーフ(2008)『サーバントリーダーシップ』英治出版、2008.


2. なぜサーバントリーダーシップなのか?

サーバントリーダーシップが注目される背景として、日本の企業が直面する内憂外患があります。

まず外に目を向けると、グローバリゼーションとイノベーションがもたらすタフな経済環境があります。その中で生き残ることが企業にとってのクリティカルな課題となっています。従来のヒエラルキーをベースとした「命令と統制」によるリーダーシップではイノベーションを持続的に生み出したり、絶えざる変化に素早く対応することに限界があることが明らかになってきています。

リーダー・ファーストではなくてフォロワー・ファーストのサーバントリーダーシップは権限委譲(エンパワーメント)を促進することになるので、イノベーションやアジリティと相性がよいと考えられるのです。学習する組織、フォロワーシップ、フラットな組織、有機的な組織といったアイデアもサーバントリーダーシップの考え方に影響を受けて生まれているとも言えるのです。

一方、企業自身に目を向けると、ハラスメントやコンプライアンスといったことに対する企業の社会的責任(CSR)が厳しく問われるようになっています。企業市民としての倫理を守らなければ、ビジネスをやる資格がないと見なされるのです。トップが裸の王様になるほど不祥事の発生するリスクが高くなります。リーダーに謙虚さを求めるサーバントリーダーシップは組織に公正性の観念をもたらすので、CSRの課題に対しても有効だと考えられます。


3. サーバントリーダーシップの考え方

サーバントリーダーシップの生みの親であるグリーンリーフはアメリカの電話会社のAT&Tでマネジメントリサーチのバイスプレジデントだった人です。38年間の勤務を終えて1964年に引退し、応用倫理センター(1985年からグリーンリーフ・サーバントリーダーシップ・センター)を設立します。

1970年に「リーダーとしてのサーバント」(この論文は「サーバントリーダーシップ」の第1章として収録されています)を発表し、サーバントリーダーシップの考え方を世に問います。そこにおいてサーバントリーダーシップは次のように述べられています。

「サーバント・リーダーとは、・・・まず奉仕したい、奉仕することが第一だという自然な感情から始まる。それから、意識的な選択が働き、(人を)導きたいと思うようになるのだ。」

そして、サーバントリーダーかどうかを判別する方法は次のような質問をすることだと言っています。

『奉仕されている人々は、人間として成長しているか』
『奉仕されることで、彼らはより健康になり、より賢くて自由で、自立した存在となって、彼ら自身もサーバントに近い存在になっているか』
『社会の中で最も権力のない人々は恩恵を受けているか、もしくは、もっとひどい目に遭うようなことはないか』

これを読んで「雰囲気はわかるけど、もっと明確に説明してもらえないとピンと来ない」、「素敵なアイデアだけど本当にうまくいくのか」と感じた人は真っ当です。

大御所の金井教授も本書の監訳者解説で「元祖のグリーンリーフ大先生にはもうしわけないが、こちらのほうがわかりやすいのでぜひ紹介しておきたい」と断って、他人の整理したサーバントリーダーの要点をわざわざ載せているぐらいです。グリーンリーフの説明だけではサーバントリーダーシップの考え方がわかりにくいということを暗に認めているようです。

実は、グリーンリーフ自身はサーバントリーダーシップの定義を明示していません。そのため、サーバントリーダーシップとは何かがわかりにくくて当然なのです。さらに言えば、サーバントリーダーシップには理論的な根拠も実証的な根拠もないのです。

もちろん、それには理由があります。「リーダーシップには、学術的なレベルでは測れない複数の知的能力が求められる」というのがグリーンリーフの基本的なリーダーシップ観だったからです。そして、グリーンリーフはサーバントリーダーシップというアイデアは自分の直感に基づいたもので、理論から導かれたものではない、とはっきり言っています。この点は、科学なのか信念なのかをあいまいにしているコーチングと違って、極めてフェアな姿勢なので評価できます。

このため、サーバントリーダーシップとは何かという問題、つまりその理論化は、グリーンリーフのアイデアに共鳴する学者たちの手に委ねられることになったのです。


4. サーバントリーダーシップの理論化の状況

サーバントリーダーシップを理論化するプロセスは概ね次のような具合です。

まず、グリーンリーフの示したビジョンや様々なアイデアを分解して、サーバントリーダーシップを構成する要素を抽出します。それをもって理論モデルとするのです。代表的なモデルとして、グリーンリーフセンターの後継者だったスピアーズによるものを挙げます[3]

1. 傾聴
2. 共感
3. 癒し
4. 気づき
5. 説得
6. 概念化
7. 先見力、予見力
8. 執事役
9. 人々の成長に関わる
10. コミュニティづくり

このような概念的なアプローチでは、学者によって解釈が異なることが避けられません。そうすると、様々なサーバントリーダーシップのモデルが考案されてしまいます。

また、モデルの構成要素がお互いに本当に独立しているのか(Aという要素とBという要素は本質的には同じなのではないのか?)、要素間の次元が揃っているのか(Cという要素はリーダーシップの次元だが、Dは一般的なスキルの次元ではないのか?)、という疑問にも答えられなければなりません。さらに、数多く存在する既存のリーダーシップ理論とサーバントリーダーシップとの本質的な違いはどこにあるのか、という疑問にも答える必要があります。

こうして、21世紀に入ってからはデータを使ったアプローチによって研究が進められるようになります。典型的な理論化のプロセスは因子分析によるモデル化です。因子分析は心理学で多用されるアプローチで、多量のデータを分析していくつかの構成要素にわかりやすくまとめる技法です。

サーバントリーダーシップでイメージを示すと、例えばスピアーズの提示した10項目に基づいてサーバントリーダーに関連すると思われる質問表を作成します(10項目×5程度)。

「説得」に関連する質問であれば、「この人(サーバントリーダー)は私が何かをやるにあたって納得できる理由を示す」、「この人は非常に説得力がある」、「この人は私を説得することに関して天賦の才がある」などが考えられます。回答は1(まったくそう思わない)から5(まったくその通りだと思う)のスケールから選択します。この質問票を実務家の人々(管理職および担当者)に答えてもらい、その回答データ(数百件程度)をSPSSなどのソフトウェアを使って因子分析をします。

その結果、複数の質問項目が共通に関連している潜在的な因子が見つかります。いくつかの塊にまとめられるということです。それぞれのデータの塊が何を表しているかを解釈して、それをサーバントリーダーシップの構成要素と認定するのです。

さらに、MLQ[4](リーダーシップのスタイルを調べる)やLMX-7[5](上司と部下の関係性を調べる)といった豊富な実績のある既存のリーダーシップの測定方法も活用して、サーバントリーダーシップに固有な特性を確認していきます。

このようなデータに基づいたサーバントリーダーシップのモデルの中で、最も引用数の多い[6]のがJ. BarbutoとD. Wheelerが提示したもの[7]です。それによるとサーバントリーダーシップは5つの要素で構成されます。スピアーズの挙げた10項目は5項目に集約できるということです。例えば、「傾聴」や「共感」が無くなっていますが、これらはあらゆるリーダーシップにとって重要なもので、サーバントリーダーシップに固有のものではないと判断されたのです。

BarbutoとWheelerによる5つの構成要素は次のようになっています。つまり、これが現時点における代表的なサーバントリーダー像ということになります。

1. 利他的な使命感を持っている(Altruistic calling)
2. 精神的に癒してくれる (Emotional healing)
3. 知恵がある (Wisdom)
4. みんなが納得する絵を描くことができる (Persuasive mapping)
5. 組織に対して献身的に世話をする (Organizational stewardship)

この他にも様々な研究が行われていますが、残念ながらサーバントリーダーシップの定義については未だに合意が見られていません脚注6)。そのため、どのような尺度でサーバントリーダーシップを測定すればよいかについても議論が分かれることになります。さらに、われわれ実務家が知りたいのは、サーバントリーダーシップが組織のパフォーマンスに対して本当に効果を発揮するのか、どうすればサーバントリーダーシップを組織に定着させることができるか、ということですが、これに関する本格的な実証研究はこれからの課題なのです。

[3] Spears, L. C. (1995) Reflections on leadership: How Robert K. Greenleaf’s theory of servant- leadership influenced today’s top management thinkers, New York: John Wiley.
[4] Multifactor Leadership Questionnaire
[5] Leader –Member exchange 7 questionnaire
[6] Denise Linda Parris, Jon Welty Peachey, “A Systematic Literature Review of Servant Leadership Theory in Organizational Contexts”, Journal of Business Ethics, March 2013.
[7] J. Barbuto & D. Wheeler, “Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership, Group & Organization Management 31 :3, June 2006.


5. サーバントリーダーシップの受容を巡る背景

理論的にも実証的にも根拠のない仮説がビジネスの世界に受け入れられることはほとんどありません。ところが、サーバントリーダーシップはこの高いハードルをクリアしたことになります。その理由として考えられるのは、やはりキリスト教でしょう。

多くのアメリカ人にとって、リーダーとサーバントという組み合わせを聞いて思い浮かぶのがイエス・キリストのはずです。イエスは我々に対して諄々(じゅんじゅん)と「サーバントであれ」と説いているからです。例えば、イエスは次のように言っています。

The greatest among you shall be your servant.(マタイ23:11)
(あなたたちの中でいちばん偉大なものは、みなのしもべにならねばならぬ。)

まさにサーバントリーダーシップそのものだと言えるでしょう。大統領が聖書に手を置いて就任宣誓を行うアメリカにおいて、サーバントリーダーシップというアイデアにはそれほど違和感はないのです。

ところが、キリスト教の影響の少ない日本ではそういうわけにはいきません。「召使のリーダーシップ」と聞けば、違和感を覚えるのが普通です。立場的な違いから若手の支持は期待できるかもしれませんが、シニア層が大歓迎するということは考えにくいと思います。アメリカで話題になったアイデアを輸入するというのが日本のビジネス界の慣行ではありますが、サーバントリーダーシップに関しては受け入れる土壌の違いを無視できないのです。

この点は、同じアメリカ発のアイデアであるコーチングと比べると違いがよくわかると思います。コーチングも理論的および実証的な根拠のないアイデアとして20世紀末に日本に紹介されたのですが(「コーチングの不都合な真実」参照)、「コーチング」と聞いて違和感を覚えた人はそれほど多くなかったと思います。その結果、コーチングのアイデアに共鳴する人々の努力の甲斐もあって、今日では日本のビジネス界にもコーチングは定着しています。

ハンディキャップを負ったサーバントリーダシップが日本に定着するためには、ひと工夫が必要になるはずです。


6. 日本におけるサーバントリーダーシップのための工夫

日本でサーバントリーダーシップを考える場合、アメリカの直輸入モノではなくて日本の土壌に合ったモノに調性する必要があります。

その方法として最も現実的なのは、論語ではないでしょうか。敬虔なキリスト教徒だったグリーンリーフのサーバントリーダーシップに対して論語というとびっくりするかもしれませんが、リーダー(論語では君子と呼ばれます)の心得としては同じようなことが説かれています。

サーバントリーダーシップに対して確立された定義がないわけですから、君子もサーバントリーダーの仲間であると主張しても大きな問題はないはずです。大事なポイントは、支配階級だった武士が勉強した論語に代表される儒家思想であれば日本のシニア層も抵抗を感じにくいだろうという見立てです。

儒家によるリーダーの心得に触れる前に、当時のリーダーがどのように勉強していたかを紹介しましょう。「西洋紀聞」などで知られる新井白石は6代将軍徳川家宣(いえのぶ)が甲府藩主だったときからの侍講(家庭教師)で、「折りたく柴の記」で家宣に対するトレーニングについて語っています。

それによると、テキストは儒学の基本となる四書五経(論語、大学、中庸、孟子、易経、書経、詩経、礼記、春秋)が中心です。白石による講義は年頭の御講書始めからスタートし、1月15日から12月末まで休みなしに毎日2時間のペースで行われます。白石が天皇の即位式で京都に出向いたときと朝鮮の使節に応接したとき以外は、19年間にわたって休むことなく、講義は合計で1299日に及んでいます。五経のひとつである春秋の講義については6年の歳月をかけたとも言っています。白石以外にも3人の侍講がいたということなので、驚くべき勉強量だと言えます。

もちろん白石も家宣公ほど勉強熱心な君主はいないと褒めているのでこれが普通とは言えませんが、それでも支配階級の嗜みとして儒家思想が熱心に勉強されていたことは容易に想像できます。

また、帝王学をテーマにした唐代の古典である「貞観政要」には孔子の強い影響が見られますが、その和刻本を刊行したのは神君徳川家康公ご自身です。さらに、江戸幕府の学問所の儒官(総長)だった佐藤一斎の著した「言志四録」は幕末の志士のバイブルとされて、明治維新に大きな影響を与えたことが知られています。当時のリーダーは人の上に立つ者の心得として、儒家思想が血肉化するぐらい勉強していたと言っても過言ではない思います。

それでは儒家の説くサーバントリーダーシップについて見てみましょう。

儒家思想は歴史的な背景に基づいたひとつの考え方なので注意する必要がありますが[8]そこで描かれる君子像はサーバーントリーダーに通じるところがあります。なぜならば、サーバントリーダーシップと対立する「統制と命令」によるリーダーシップに対して孔子は極めて否定的だったからです。

論語で描かれている代表的な君子像を挙げると次のようになります。(現代語訳は井波律子の「完訳 論語」に準拠)

夫子の道は忠恕のみ(理仁4-15)
(先生(孔子)の道は自分に対する誠実さと他者に対する思いやりで貫かれている)

吾れは隠す無きのみ。吾れ行いて二三子(にさんし)とともにせざる無きものは、これ丘なり(述而7-23)
(私は何も隠さない。私は行動するとき、諸君といっしょにやらないことはない。それが私のやり方だ。)

子は温(おだ)やかにして厲(はげ)し。威ありて猛(たけ)からず。恭しくして安し(述而7-37)
(先生は穏やかだけど激しい。威厳があるけれど猛々しくない。礼儀正しいけれど堅苦しいところはない。)

それ達(たつ)なる者は、質直にして義を好み、言を察して色を観、慮って以って人に下(くだ)る(顔淵12-20)
(自然に称賛される人というのは、素朴で正義を好み、人の言うことをよく聞いて相手の感情をよみとり、深く考えて人にへりくだる。)

「統制と命令」に対しては次のように述べています。

これを道(みち)びくに政(まつりごと)を以ってし、これを斉(ととの)うるに刑を以ってすれば、民免れて恥なし。これを道びくに徳を以ってし、これを斉うるに礼をもってせば、恥ありてかつ格(いた)る(為政2-3)
(人々を導くにあたって法制や刑罰によって取り締まったならば、刑罰から逃れることばかり考えて、恥じる心がなくなる。徳によって導き、礼によって整えたならば、恥じる心が生まれ、正しい道に至る。)

徳川家康が座右の書とした貞観政要も見てみましょう。何度も出てくるフレーズに兼聴、つまり傾聴があります。

君の明らかなる所以の者は、兼聴すればなり(君道)
(名君が名君たるゆえんは、傾聴するからです。)

ところで、サーバントリーダーシップは成熟した組織に向いているかもしれないが、荒波に立ち向かう創業者や急成長する組織には向いていないのではないかと思う人もいるはずです。実際に、ビル・ゲイツやスティーブ・ジョブズにサーバントリーダーというイメージはありません。興味深いことに、この問いに対しても貞観政要は答えているのです。

「新しい帝王が起こるときは、必ず衰退混乱の後を受け、愚かで狡猾な連中を転覆させ、万民が新しい王を歓迎するので、みんなが王の命令に従います。つまり帝王の地位は天が授け万民が与えたものになります。だから創業は難しくありません。しかしながら、天下を得た後は気がゆるみ、驕りが生じます。国家が衰退する原因はまさにそこにあります。だから守成の方が難しいのです。」(君道)

ビジネスに例えれば、創業の時は旺盛なニーズに応えていくことでマーケットの支持を得ることができる。そのため、リーダーシップの問題はあまり生じない。しかし、成功して組織が確立されると、そこではじめてリーダーシップの問題が出てくる、ということになるでしょう。

振り返ってみれば、リーダーシップのトレーニングに関して日本にはアメリカよりもはるかに長い歴史があります。この豊かな伝統を活用しない手はありません。まだ定義も確立されていないような新しいアイデアには「生兵法は大怪我のもと」という危険が常に付きまといます。サーバントリーダーシップが理論的にも、実証的にも検証されるまでの間、論語で心の準備をしておくというのは悪くない選択です。

[8] 例えば、その女性観は今日とは相容れないところがあります。

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7. まとめ

イノベーションと変化対応のためには権限移譲(エンパワーメント)が不可欠で、そのために有効なリーダーシップのスタイルとしてサーバントリーダーシップが注目されています。サーバントリーダーシップについて、その実像はまだ不明確ですが、実証研究の進展とともにその本質や効果が明らかになってくると思われます。

サーバントリーダーシップが何であるかがはっきりしない中でどうすればよいかという現実的な問いに対しては、日本の伝統的なリーダーシップのトレーニングである儒家思想が有効だと考えられます。なぜならば、両者のメッセージには重なる部分が多いからです。

ビジネス界で話題になるアメリカ発の新しいアイデアの多くは、淀みに浮かぶうたかたのように消えていきます。これに対して、大昔から今日に至るまで語り継がれてきたのが古典です。そこに何らかの真理が含まれていなければ、歴史の風雪に耐えることなど到底できません。したがって、儒家思想を学ぶことは、サーバントリーダーシップとの関係がどうなろうとも、意味があると言えるでしょう。

最後に、次のような資質を持ったリーダーはサーバントリーダーでしょうか。
・気高い品性
・公明な資質
・無限の包容力
・ゆるぎない意志
・卓越した見識と非凡な洞察力

実はこれは悪名高き日本陸軍の統帥綱領に記されているリーダー像なのです(第二 将帥 八)。ナイスなことはいくらでも言えます。しかし、リーダー論をリーダー自身に血肉化するのは容易でないことがわかります。

<参考文献>
井波 律子(2016)『完訳 論語』岩波書店.
湯浅 邦弘(2017)『貞観政要 ビギナーズ・クラシックス 中国の古典』(角川ソフィア文庫)角川文庫.

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